時間：2009-05-18 00:00:00 點擊量：
| 濟南瑪鋼股份有限公司2009年一季度與上年同期相比，上交稅金增長1976萬元，增長78.75%；利潤增長806萬元，增長12%。在世界經濟危機依然蔓延的背景下，濟南瑪鋼股份有限公司為什么能取得這樣的業績？這一情況被一些經濟學研究人士稱為“瑪鋼現象”。 透過現象看本質，和董事長孔祥存的一席談后就會發現，濟南瑪鋼是用科學發展觀的思想指導正確應對危機，才取得如此輝煌的業績。 堅信危機中孕育著成功的種子———學會危機管理 濟南瑪鋼對危機并不陌生，近十年中，濟南瑪鋼先后經歷了一系列危機。在濟南瑪鋼領導班子看來，當危機到來時，只能積極應對，學會危機管理，才能保證企業的長足發展。他們堅信每一次危機都孕育著成功的種子，發現、拯救、培育以及收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓。 在這次全球性的危機面前，濟南瑪鋼又表現出沉著應對、危中尋機的大家風范。董事長孔祥存認為，捂緊錢袋子，過好緊日子，首先活下來，這是應對金融危機的上策；養精蓄銳，留下優秀員工，苦練內功，等經濟復蘇了，再主動出擊，這是聰明企業家們應對經濟危機的歷史經驗，但這都是隨波逐流的邏輯，對于治療這次史無前例的危機，已經不是靈丹妙藥。假如危機沒過去企業就死掉了，又有什么用？必須重新認識金融危機，用發現不對等、解決不對等、制造不對等邏輯，逆向思維，另辟新路去度危機。那就是，是金融危機過不去，企業就死掉了？還是金融危機過不去，自己能否過去？或是金融危機三年、四年過去，自己能否一年、二年就過去？也就是瑪鋼危機與全球金融危機能不能完全脫鉤，能不能完全分離，能不能率先渡過危機。他們分析認為濟南瑪鋼危機雖然來自全球金融危機，但與全球金融危機又有本質的區別。全球金融危機的特征是大銀行、大公司、大企業接連倒閉。產生的原因是資金鏈斷裂。濟南瑪鋼則不然，資金鏈固若金湯，產品也在市場上沒有被淘汰，只是需求量下降。只要提升銷量瑪鋼危機完全可以與全球金融危機脫鉤，完全可以與全球金融危機分離，也完全可以率先渡過危機。“產品銷量大幅下降是面臨的最大的危機；拉動產品銷量提升是最大的機遇。”董事長孔祥存的話為公司渡過危機找到了突破口，成為公司在危機依然蔓延的形勢下取得好的業績的根本。 把目光盯緊市場———市場里去淘金 “念念不忘開發新市場”、“讓利不讓市場”這些關于市場的“格言警句”相對于濟南瑪鋼的干部員工已經是耳熟能詳。他們拓市場、跟市場、爭市場的意識是他們應對這次危機的一個法寶。 拓市場。外向度高使濟南瑪鋼成為受國際金融危機沖擊的重災區，國外市場不好就打國內市場。他們組建一支更加精明強干的銷售隊伍，走出去，一方面，穩住老客戶市場不下滑或少下滑；另一方面，通過走訪發現新需求、開發新產品、打開新市場，以此拉動整體銷量提升。今年1月份，業務人員僅在杭州就收獲了2000萬元訂單，在全國新發展年訂購500萬元以上產品的客戶6家。內銷市場的起色讓企業上下增添了不少信心。 跟市場。在危機即將到來還沒有到來和最初到來的時候，他們提出了存錢不存物，捂緊錢袋子的策略，壓低原材料和產品庫存；隨著危機向縱深的發展，濟南瑪鋼又轉向了存物不存錢，增大原材料庫存。這看似簡單的一賣一買彰顯了他們對市場的敏感和攫取市場利益最大化的精明。 爭市場。“只要我們再搶占幾席之地，就能渡過危機；再多搶占幾席之地，我們就能化危機為機遇。”孔祥存認為爭搶市場是濟南瑪鋼度過危機的關鍵。怎樣爭搶市場？他們確定了拼產品物美價廉，拼產品成本降低，拼服務質量提高的“三拼”方針，重申“客戶第一”的理念，提出“客戶要什么給什么，要多少給多少，什么時候要什么時候給”的口號，一切圍繞客戶需要安排生產和銷售。為此，他們改革產品開發制度，由原來科室抓產品開發，現在已經改為分管廠長親自抓。以往需要3個月才能完成的產品設計、定性、批量供應，現在已縮短到了15天。 |
