近來央企的快速擴張步伐令人目不暇接。在剛剛過去的2005年，中國化工集團一口氣就收購兼并了青島黃海橡膠集團、湖北沙隆達集團、廣西河池化學工業集團、沈陽化工集團等近二十家大型企業，2006年春節剛過,中國化工集團又吃下了頗具實力的河北滄州大化集團。中鋼集團同樣不甘示弱，僅在2005年12月的一個月內就先后收購了西安重型機械公司、洛陽耐火材料集團、吉林碳素集團等多家大型企業集團。中國建筑材料集團公司也剛剛收購了沈陽礦山機械有限公司。不排除部分收購確實處于市場需求所為，但縱觀央企近兩年的兼并擴張史，以下異常現象值得警惕：
第一、收購主體大多屬于行業地位并不突出的二流央企。中國化工集團成立于2004年，屬于國內化工行業中的“新丁”，其規模和實力遠不及中石油、中石化。不僅如此，中國化工集團由藍星集團和昊華集團拼合而成，自身整合的任務還很繁重，從收購兼并的專業角度看，該公司短期內并不具備繼續擴張的能力。中鋼集團主要從事鋼鐵產品貿易，并不擁有鋼鐵行業的核心技術和壟斷資源，其規模和實力遠不與寶鋼、鞍鋼等業內知名企業。從行業整合角度看，收購兼并行為的實施者最好是該項行業的龍頭企業，只有它們才真正具備行業整合的能力。
第二、央企并購只進不出，呈“滾雪球”式發展。近兩年來，只有央企收購地方國企，還很少發生地方國企收購整合央企的案例，而外資或國內民營資本收購央企的案例更是鮮有出現。雖然上海市某地方國企曾一度打算收購重組華源集團，但國務院國資委最終還是選擇了由央企出面收購華源集團。據說有外資企業長期跟蹤三九集團，但從目前的形勢看，三九集團花落外資的可能性已經很小。企業發展也是一種自然新陳代謝過程，只進不出不符合市場規律。而且，這種大規模收購還有依賴政府行政力量的嫌疑。
第三、過于追求規模擴張，沒有足夠重視并購風險。中鋼集團在兩個月的時間內就收購了四家大型企業集團，所收購企業涉及機械、材料、碳素、軋輥等多個行業，并且每個收購對象都屬于資產規模大、人員負擔重的大型國有企業，收購后的管理整合難度都很大，中鋼集團如此快速完成了上述四項難度極大的并購項目，說明其并購很大程度上將追求資產規模放在第一位，部分并購者對并購后的資本收益沒有給予正常的關注。中國化工集團所收購的青島黃海橡膠集團總資產達到65億元，凈資產接近于零，可見該公司債務負擔已十分沉重，但作為中國化工集團收購主體的中車公司自身總資產為35億元、凈資產僅為9億元，明顯具有“小馬拉大車”的嫌疑，并購后隨時可能爆發財務流動性危機。按照國際慣例，一般上規模的并構項目，完成周期一般是1~3年左右，僅僅凈職調查階段，就需要花費半年到一年的時間。
國有企業缺乏市場競爭力的主要因素就是內部體制不能適應市場要求，當收購方仍然為同類企業時，被收購企業的內部管理體制如何得到徹底改變是個疑問。國有企業收購國有企業成功的概率本來就不高。如果央企繼續以規模擴張為目的實施收購兼并，則失敗的幾率就很大。雖然三九集團、華源集團的經營機制較一般的國有企業更為靈活，但它們不顧自身能力長期盲目收購兼并，最終不僅沒有整合好被收購對象，而且還將自身拖進了財務危機的深淵！目前三九集團、華源集團的問題還沒有徹底解決，又有一批央企緊跟其后，其中的深層次原因不得不令人深思。
本人認為，導致央企快速擴張的原因是多方面的，如部分央企過去幾年經濟效益顯著提高，具備了一定的擴張能力，但主管部門某些的監管政策也起到了客觀上的推動作用。國務院國資委有關領導曾明確宣布，三年內不進入行業前三名的央企將被淘汰。部分央企為了避免淘汰的命運就拼命擴大自身規模，當自身規模足夠大的時候，不僅不會被別人兼并重組，而且還可以兼并重組別人，很多國有企業負責人都相信“Too big to fail”。
